3 minuty
Autor: Konrad Pluciński – Psycholog zafascynowany zwinnością… w każdym aspekcie życia
Mam czasem (no dobrze, często) wrażenie, że w organizacjach wciąż działa dość osobliwy odruch: im ważniejszy problem, tym bardziej skomplikowane rozwiązanie powinniśmy dla niego zbudować. Żeby było takie PRO i SUPER.
Skoro system ocen pracowniczych jest ważny, to nie może składać się z kilku pytań. Musi być model kompetencyjny, macierz, zestaw wskaźników, instrukcja, odpowiednie skale i kwestionariusz mający kilkadziesiąt pozycji. Skoro zarządzanie projektami jest ważne, potrzebujemy rozbudowanego procesu, szeregu statusów, kilku rodzajów raportów i formularzy opisujących formularze, do tego komitety i komiteciki (tak, serio KOMITECIKI). Skoro system premiowy ma być sprawiedliwy, dokładamy do niego kolejne współczynniki, wagi i wyjątki.
I bardzo często wszystko to jest logiczne i trzyma się przysłowiowej „kupy” na diagramach i slajdach. Problem zaczyna się później, gdy staje się kupą już mniej metaforyczną.
Kilka lat temu przyglądałem się systemowi ocen okresowych w jednej z organizacji. Pracownicy liniowi mieli być regularnie oceniani przez swoich bezpośrednich przełożonych. Sam pomysł był rozsądny. Zresztą menedżerowie liniowi również uważali, że takie rozmowy są potrzebne. Tyle że ktoś zaprojektował do nich kwestionariusz składający się z kilkudziesięciu pytań. Teraz wyobraźmy sobie brygadzistę, który ma pod sobą dwadzieścia albo trzydzieści osób. Oprócz zarządzania zespołem sam często wykonuje część pracy produkcyjnej. A raz na kwartał powinien przeprowadzić z każdym pracownikiem porządną rozmowę opartą na kilkudziesięciu pytaniach. Na papierze wszystko się zgadzało. W rzeczywistości było to niewykonalne.
Zamieszani w to brygaści znaleźli więc rozwiązanie, które ludzie znajdują w organizacjach niezwykle często: zaczęli system obchodzić. Rozmowy przeprowadzano szybko, odpowiedzi zaznaczano mniej więcej, formularze należało przede wszystkim zamknąć, bo organizacja oczekiwała informacji, że oceny zostały wykonane.
Formalnie system działał. Praktycznie nie działało nic wartościowego. Cytując klasyka: „sztuka jest sztuka, panie poruczniku”.
Co gorsza, powstawały z niego dane. Można je było zebrać, policzyć, zrobić wykres i przedstawić zarządowi. Tyle tylko, że jakość tych danych była mniej więcej taka jak jakość procesu, który je wygenerował. I właśnie w tym miejscu zaczyna się problem znacznie ciekawszy niż źle zaprojektowany formularz.
Bo ten formularz wcale nie był źle zaprojektowany.
Gdyby student psychologii albo zarządzania dostał zadanie przygotowania kompletnego narzędzia do okresowej oceny pracownika, być może dostałby za niego piątkę. Był metodologicznie poprawny, szczegółowy, kompleksowy i elegancki.
Tylko nie pasował do organizacji, w której miał żyć.
Zrobiliśmy więc z brygadzistami warsztat. Nie pytaliśmy ekspertów, jak powinien wyglądać idealny system ocen. Zapytaliśmy ludzi, którzy mieli z niego korzystać, jaka rozmowa z pracownikiem rzeczywiście ma dla nich sens.
Powstało osiem pytań. Do każdego prosta skala.
A ponieważ były to jeszcze czasy przed powszechnym AI, zbudowali sobie arkusz Excela, który automatycznie podsumowywał wyniki.
I zaczęli tego używać.
Nie dlatego, że nowy system był bardziej zaawansowany. Był mniej zaawansowany.
Ale dobrze pasował do ich rzeczywistości.
To rozróżnienie wydaje mi się dziś niezwykle ważne. Organizacje są złożone. Ludzie są złożeni. Relacje pomiędzy działami, klientami, technologią, interesami, historią firmy i kulturą organizacyjną również są złożone. Nie znaczy to jednak, że narzędzia służące do poruszania się w tej rzeczywistości także muszą być skomplikowane. Wręcz przeciwnie. Dobre narzędzie powinno część tej złożoności zabierać z barków człowieka, a nie dokładać mu kolejną.
W Projekcie Veles patrzymy na takie sytuacje przez trzy światy organizacji.
W Jawii wszystko wyglądało dobrze. Była procedura, formularz, cykl kwartalny, skale i raportowanie.
W Nawii ludzie nauczyli się, że tego systemu nie da się wykonać porządnie, więc należy go po prostu jakoś przejść.
A kiedy spojrzymy jeszcze głębiej, pojawia się Prawia czyli mechanizm, który naprawdę sterował zachowaniem. Organizacja chciała mieć rzetelne rozmowy z pracownikami, ale stworzyła system, w którym znacznie bardziej opłacało się wykazać, że rozmowa się odbyła, niż rzeczywiście ją dobrze przeprowadzić. Bo na poziomie wartości źle było widziane, aby „ktoś z hali” podważał wynalazki „kogoś z biurowca”. Dlatego nikt nie dyskutował z sensownością tego narzędzia tylko „zoptymalizowano” jego odfajkowanie.
To jeden z najbardziej niebezpiecznych momentów w zarządzaniu.
Forma zaczyna żyć własnym życiem. Proces przestaje służyć pracy, a praca zaczyna służyć procesowi. Standard, który miał pomagać, zaczyna wymagać obsługi. Narzędzie stworzone po to, by dostarczać informacji, produkuje dane coraz bardziej oddalone od rzeczywistości. To dokładnie ten cień Swaroga, w którym „proces zaczyna służyć procesowi, system innemu systemowi”.
Co ciekawe, dzieje się to w czasach, w których wszyscy deklarujemy miłość do prostoty. Używają zaklęć pokroju user friendly, Lean, Agile, automatyzacja, customer experience, employee experience… znam jeszcze kilka, ale dość już tego korpobełkotu.
A potem otwieramy firmowy formularz i zastanawiamy się, czy jego projektant kiedykolwiek spotkał człowieka.
Być może problem polega na tym, że w organizacjach skomplikowanie bywa mylone z profesjonalizmem. Jeżeli coś jest ważne, powinno wyglądać poważnie. A jeżeli ma wyglądać poważnie, powinno mieć odpowiednio dużo pól, etapów, kryteriów akceptacji i wyjątków.
Tymczasem dojrzałość projektu często ujawnia się dokładnie w odwrotnym miejscu.
W zdolności do usunięcia tego, co niepotrzebne. Nie chodzi o prymitywne upraszczanie świata. Świata nie należy upraszczać bardziej, niż na to zasługuje. Ale nie należy go również komplikować bardziej, niż jest to konieczne.
I czasami najlepszym dowodem profesjonalizmu nie jest system, którego instrukcja ma sto czterdzieści stron.
Tylko osiem pytań, na które ktoś naprawdę ma czas odpowiedzieć.
Masz w firmie procesy, które formalnie działają, ale w praktyce nikt nie traktuje ich poważnie? Razem z Twoim zespołem sprawdzimy, jak wygląda to w trzech światach organizacji: Jawii, Nawii i Prawii. Zamiast budować kolejny rozbudowany system, zaprojektujemy narzędzia z ludźmi, którzy będą z nich korzystać, tak by były proste i faktycznie używane.
Umów rozmowę o Projekcie Veles → kontakt
System ocen pracowniczych nie działa, gdy jest zaprojektowany bez udziału osób, które mają z niego korzystać. W opisanym przykładzie kwestionariusz z kilkudziesięcioma pytaniami był dla brygadzistów niewykonalny, więc zaczęli go obchodzić. Formalnie system działał, ale dane, które produkował, traciły wartość.
Nie ma jednej uniwersalnej liczby, ale kwestionariusz musi być możliwy do wykonania w realiach pracy przełożonego. W opisanej organizacji sprawdziło się osiem pytań z prostą skalą, opracowanych razem z brygadzistami na warsztacie. Kluczowe jest dopasowanie narzędzia do rzeczywistości, a nie jego rozbudowanie.
Nie. Organizacje i relacje w nich są złożone, ale narzędzia nie muszą być skomplikowane. Dobre narzędzie powinno zabierać część tej złożoności z barków człowieka, a nie dokładać mu kolejną. Dojrzałość projektu często widać w zdolności do usunięcia tego, co niepotrzebne.
To trzy światy organizacji, przez które w Projekcie Veles analizuje się takie sytuacje. Jawia to formalna warstwa procedur i raportów. Nawia to sposób, w jaki ludzie faktycznie radzą sobie z systemem. Prawia to mechanizm wartości, który naprawdę steruje zachowaniem.
Zrównoważona strategia biznesowa w nowym ebooku. Zbuduj organizację przyszłości.
Jesteś zainteresowany współpracą?
Napisz, zadzwoń lub zostaw kontakt obok.
