6 minuty
Autor: Konrad Pluciński – psycholog zafascynowany zwinnością… w każdym aspekcie życia
W biznesie bardzo często mamy pokusę szybkiego porządkowania rzeczywistości. Chcemy nowego procesu, nowej struktury, narzędzia, dashboardu, systemu premiowego… bo jak przyjdzie nowe to stanie się cud. To wszystko może być potrzebne, ale problem polega na tym, że zbyt często próbujemy naprawiać organizację na poziomie jej widzialnych objawów.
A Weles powiedziałby prawdopodobnie: zejdź najpierw pod ziemię.
Podziemie organizacji to wszystko to, czego nie widać w oficjalnym opisie procesu. To obejścia, które ludzie stosują, żeby praca w ogóle mogła się wydarzyć. To nieformalne autorytety, które mają większy wpływ niż osoby wpisane w strukturę. To konflikty sprzed trzech lat, które nadal decydują o tym, kto z kim nie rozmawia. To KPI, które formalnie mają mierzyć efektywność, a realnie uczą ludzi, jak dobrze wyglądać w raporcie. To procedury, których nikt nie stosuje, ale których nikt nie ma odwagi usunąć, bo „audyt może zapytać”.
Dlatego prawdziwa diagnoza biznesowa nie zaczyna się od pytania: „jak powinno być?”. Zaczyna się od pytania: „co tu się naprawdę dzieje?”.
O czym wszyscy wiedzą, ale nikt tego nie mówi? Jaki stary konflikt nadal steruje decyzjami? Który proces istnieje wyłącznie w PowerPoincie? Gdzie organizacja utrzymuje fikcję ładu? Kto naprawdę trzyma całość w rękach, mimo że nie ma tego w zakresie obowiązków?
To jest dla mnie bardzo welesowe podejście do patrzenia na biznes. Nie zaczynamy od zaklęcia transformacji. Zaczynamy od zejścia do korzeni. Bo bardzo często dopiero tam, pod powierzchnią, znajdujemy prawdziwe źródło problemu. I czasami też prawdziwe źródło bogactwa.
Weles był wiązany między innymi z bydłem i bogactwem. W dawnym świecie bydło nie było tylko sztukami zwierząt. Było kapitałem, bezpieczeństwem, statusem, możliwością przetrwania, źródłem ruchu i wymiany. Było zasobem. W biznesie też mamy swoje „stada”. Tylko nie zawsze umiemy je dobrze rozpoznać.
Stadem są kompetencje ludzi, wiedza ukryta w głowach pracowników, relacje z klientami, zaufanie do marki, dane, procesy, energia liderów, morale zespołów, zdolność organizacji do podejmowania decyzji, umiejętność uczenia się na błędach… etc. etc.
Problem polega na tym, że firmy często potrafią liczyć zasoby, ale nie zawsze potrafią ocenić ich zdrowie. A czasem nie wiedzą jaki zasób posiadają lub jakiego im naprawdę brakuje.
Wiedzą, ilu mają pracowników, ale nie wiedzą, ilu z nich jest już wewnętrznie wypalonych. Wiedzą, ile mają projektów, ale nie wiedzą, ile z nich realnie ma sens. Mają wiedzę ile mają danych, ale nie wiedzą, czy te dane wspierają dobre decyzje. Ilu mają klientów, ale nie zawsze wiedzą, którzy klienci budują przyszłość firmy, a którzy tylko konsumują jej energię.
Welesowe pytanie brzmi więc nie: „ile mamy?”, ale: „czy nasze stado jest zdrowe?”.
Czy wiedza jest bezpiecznie rozproszona, czy zamknięta w jednej osobie? Czy kompetencje są rozwijane, czy tylko eksploatowane? Relacje z klientami są pielęgnowane, czy traktowane jak zasób wydobywczy? Czy organizacja potrafi odróżnić zasób „żywy” od zasobu „martwego”? Czy przypadkiem nie karmimy tego, co powinno zostać wygaszone?
To bardzo praktyczne pytania. Można je przełożyć na przegląd kompetencji, analizę ryzyk, ocenę portfela projektów, analizę zdrowia procesów, audyt kultury organizacyjnej albo przegląd modelu współpracy z klientami. Pod spodem jednak jest jedna prosta intuicja: bogactwo nie polega tylko na posiadaniu zasobów. Bogactwo polega na tym, że zasoby są żywe, odnawialne i dobrze chronione.
Kolejnym z biznesowych tropów związanych z Welesem jest dla mnie motyw przysięgi i kontraktu. Weles to nie tylko bóg podziemia i bogactwa. To także patron umów, zobowiązań i konsekwencji ich złamania.
W biznesie kontrakt kojarzy nam się zwykle z dokumentem podpisanym przez prawników. Tymczasem organizacje są utkane z setek kontraktów, z których większość nigdy nie została wypowiedziana wprost.
Kontraktem jest RACI, ale jest też SLA. Kontraktem jest Definition of Done, ale jest także obietnica sprzedaży złożona klientowi, deklaracja zarządu wobec pracowników, jest to, co lider mówi zespołowi podczas zmiany.
I tu zaczyna się ciemniejsza część opowieści.
Organizacje bardzo często cierpią nie dlatego, że ludzie są źli, leniwi albo niekompetentni. Cierpią dlatego, że działają w przestrzeni niejasnych, sprzecznych albo złamanych kontraktów.
Sprzedaż obiecuje klientowi coś, czego delivery nie jest w stanie dowieźć. Zarząd mówi o empowerment, ale każdą trudniejszą decyzję trzeba zatwierdzić trzy poziomy wyżej. Lider deklaruje otwartość na feedback, ale po pierwszym trudnym komentarzu robi się chłodno. Firma ogłasza wartości, których potem nie widać w decyzjach. Ludzie słyszą „jesteśmy jednym zespołem”, a system premiowy nagradza wewnętrzną rywalizację.
Welesowe pytanie brzmi: kto komu co obiecał? I co się stało z tą obietnicą?
To pytanie jest brutalnie praktyczne. Pozwala wrócić do źródeł chaosu. Bo jeśli nie wiemy, na co naprawdę się umówiliśmy, to każdy zaczyna grać według własnej wersji rzeczywistości. A wtedy organizacja zamienia się w miejsce, gdzie wszyscy mają rację, tylko nic nie działa.
Weles jest też postacią graniczną. Porusza się między światami. Nie należy tylko do jednej domeny. Jest związany z przejściem, zmianą stanu, ruchem między Jawią i Nawią.
W biznesie też mamy takie miejsca. Nazywamy je handoffami, interfejsami, stykami, punktami przekazania odpowiedzialności. I bardzo często właśnie tam dzieje się największa utrata wartości.
Sprzedaż przekazuje temat do realizacji. Biznes przekazuje wymagania do IT. Strategia ma przejść w projekt. Projekt ma przejść w utrzymanie. Produkcja przekazuje wyrób do magazynu. Magazyn przekazuje kompletację do wysyłki. Lider przekazuje decyzję zespołowi. Zarząd przekazuje intencję menedżerom średniego szczebla.
W każdym takim miejscu coś może zostać zgubione, zniekształcone, przemilczane albo błędnie zinterpretowane.
Na poziomie formalnym wszystko może wyglądać dobrze. Jest proces, jest formularz, system, status. Jest właściciel. A mimo to ludzie nadal mówią: „nikt nam tego nie przekazał”, „to nie było jasne”, „myśleliśmy, że to po waszej stronie”, „klient zrozumiał coś innego”, „u nas tak się tego nie robi”.
Dlatego jedno z najważniejszych pytań w transformacji brzmi: kto pilnuje przejść?
Nie całego procesu tylko miejsc przejścia. Momentu, w którym odpowiedzialność zmienia właściciela, w którym informacja zmienia język. Momentu, w którym decyzja strategiczna ma stać się działaniem operacyjnym, w którym klient przechodzi z obietnicy sprzedażowej do doświadczenia realizacyjnego.
Czasami nie trzeba od razu przebudowywać całej organizacji. Czasami wystarczy naprawić trzy progi, na których firma codziennie traci energię, czas, pieniądze i zaufanie.
To jest chyba jeden z najbardziej niewygodnych, ale też najbardziej wartościowych obszarów pracy doradczej. Organizacje mają swój cień. Nie w sensie metafizycznego zła, tylko w bardzo ludzkim sensie: mają te części siebie, których nie chcą widzieć.
Cieniem organizacji są fasadowe wartości. Liderzy, których wszyscy się boją, ale nikt tego oficjalnie nie nazwie. Projekty, które dawno powinny zostać zamknięte, ale stały się pomnikami czyjejś decyzji. Procedury, które nie pomagają, ale dają złudzenie kontroli. Kultura „nie da się”, która bywa przykrywką dla lęku, bezradności albo wygodnej stagnacji.
Cieniem są też historie, które organizacja opowiada sama o sobie choć… kłamie.
„U nas ludzie są najważniejsi”. „Jesteśmy organizacją uczącą się”. „Mamy kulturę feedbacku”. „Działamy zwinnie”. „Klient jest w centrum”. „Decyzje podejmujemy na podstawie danych”.
Każde z tych zdań może być prawdziwe (i wtedy jest pięknie) Ale każde może być też zaklęciem, którym organizacja próbuje stworzyć coś, co nie istnieje.
Welesowe podejście do cienia nie polega na oskarżaniu. Nie chodzi o to, żeby wejść do firmy i powiedzieć: „macie tu patologię, a ja wam ją teraz nazwę”. To byłoby może efektowne, ale mało użyteczne. Chodzi raczej o stworzenie takiej przestrzeni rozmowy, w której organizacja może bezpiecznie zobaczyć, co sama przed sobą ukrywa.
Bo cień nie znika od tego, że się go ignoruje. Cień zaczyna rządzić z ukrycia.
